當中小國際貨代企業發展到一定規模時候，也可以考慮延伸自身產業鏈，追求垂直方向的專業化。”就目前來說，上海貨代業做得好的基本都是綜合性物流企業，這也是按照國家商務部政策鼓勵的貨代發展方向。不同類型和實力的企業階段性特征不一樣，所以在具體發展策略上也應該就企業自身發展狀況而定。
（1）尋求穩固的戰略聯盟
中國的貨代企業必須解決小而散的問題，因為WTO的加入，中國于2005年取消貨運業的全部限制，允許設立外商獨資企業。國內企業必須力求發展壯大，而國內貨代企業的聯盟與重組未嘗不可嘗試，在國際貨運代理業聯盟與重組還未聞有先例，但其他行業的成功經驗可以提供借鑒，無論是聯合方式、交互方式還是通過資本市場的并購手段，只要打破貨運代理市場中，國內企業惡性對抗性競爭的習慣思維，尋求同國內企業的聯盟與重組，以此達到優化資源配置，提高核心競爭力的效果，將為企業帶來新的發展機會，并將有可能為以后進一步同外資企業建立全球性戰略聯盟積累經驗。例如，德國最大的貨代公司辛克集團與日本重要物流企業西濃運輸公司建立戰略合作關系，開展全球物流業務的優質服務。
（2）參與外資企業并購
規范化、規模化的貨運代理市場對目前眾多中、小貨代企業是一個嚴酷的現實。市場競爭與發展的結果是“皮包”式的貨代公司將被逐漸淘汰，自由但混亂的競爭將逐步變成寡頭競爭，無法做大的中小貨代被外資企業并購也是一種很現實的選擇，畢竟，外資企業通過并購已有的國內中小企業比重新設立獨資企業能更快的了解所進入的國內貨運市場情況，更快的獲得更多的資源，有更大的成功經營的可能性。例如，德國國營郵政出資11.4億美元并購了美國大型的陸上運輸企業AEI，把自己的航空運輸網與AEI在美國的運輸物流網合并統一，增強競爭力。美國的UPS并購了挑戰航空公司，將自己在美國最大物流運輸網與挑戰航空公司在南美洲的物流網相結合，實現南北美洲兩個大陸一體化的整體物流網絡。
（3）提高服務附加值培育新的客戶群
運輸、倉儲、包裝、分撥是物流的基本環節，也是物流過程中的實際執行者，這構成了物流產業的基本需求。目前，我國的運輸、倉儲、包裝等產業，基本上處于分散經營的狀態，還沒有進行系統化的整合，可塑性很強，而國外的物流公司一般在中國基礎設施很少。我國的國際貨代企業應充分發揮區域優勢和倉儲優勢，結合勞動力成本低的便利條件，大力開發以基本的流通服務和勞務附加值為主的基礎物流服務，力求和國際接軌，實現物流環節的系統化和標準化，搶占物流的第一市場。一方面可以為客戶直接提供服務，另一方面立足于國際物流經營者的分包商，為提供全方位的物流打基礎。這是一種資產和勞務性質的經營。客戶對運輸和物流的需求是具有多樣性的，特別是中小型客戶，自身的商務功能有限，需求更具有特殊性，這是一個巨大的潛在的客戶群。
為這些客戶提供包括運輸、倉儲、商務附加服務在內“量體裁衣”式的靈活物流服務，不但可以有效的支撐貨代主業，更可以增加附加收入。如當前我國的私營企業和工貿企業逐步獲得外貿經營權，而對國際貨代和運輸的經驗不足，特別需要商務上的支持，這為貿運結合式的物流服務開辟了廣闊的市場。
